De juiste personen op de juiste posities in de organisatie

Een manager die geen leiderschapskwaliteiten lijkt te hebben, is een complicatie die vrijwel iedere medewerker in zijn loopbaan tegenkomt. En dit roept natuurlijk de vraag op of hij of zij wel terecht promotie heeft gekregen. Deze kwestie is een direct gevolg van het Peterprincipe dat voor een belangrijke paradox in het bedrijfsleven staat: wanneer je mensen aanhoudend promoveert op basis van hun werkvaardigheden, komen ze op een gegeven moment in een positie terecht waar ze niet geschikt voor zijn.

De juiste personen op de juiste posities in de organisatie

Het Peterprincipe

Het Peter Principle werd al in 1969 beschreven in het gelijknamige boek van dr. Laurence J. Peter, maar is vandaag de dag nog zeer relevant. De huidige bedrijfshiërarchie is namelijk nog steeds vatbaar voor deze paradox. Het probleem manifesteert zich als behaalde resultaten niet uitmonden in successen op een hoger niveau.

Dit leidt ertoe dat organisaties soms voor een moeilijk dilemma komen te staan: gaan we de toppresteerder promoveren of geven we de baan aan een minder presterende werknemer met bijvoorbeeld meer natuurlijk overwicht? De beste verkoper hoeft natuurlijk niet gelijk de beste salesmanager te zijn. En dit geldt eigenlijk voor bijna alle beroepen.

Empirisch onderzoek

Hoewel het Peterprincipe misschien erg aannemelijk lijkt, is er nooit echt volwaardig empirisch onderzoek naar gedaan. Onderzoekers van de University of Minnesota, het Massachusetts Institute of Technology en de Yale School of Management hebben daar met hun onderzoek verandering in gebracht.

Om erachter te komen of organisaties echt de juiste managers mislopen door te veel te focussen op de toppresteerders, hebben de instellingen 214 bedrijven onder de loep genomen. Hierbij zijn de salesafdelingen van deze bedrijven bestudeerd, aangezien deze zich het beste lenen voor zo’n onderzoek. Verkoopresultaten zijn natuurlijk makkelijk te meten. En dit geldt volgens de onderzoekers ook voor het aandeel dat de managers hierin leveren.

Onderzoeksresultaten

Het onderzoeksteam heeft ontdekt dat de verkoopresultaten sterk in verband staan met het krijgen van een promotie. Voor salesmedewerkers komt elke hogere positie overeen met een 15 procent hogere kans om tot manager gepromoveerd te worden. Daarentegen blijken verkoopresultaten juist negatief te correleren met managementvaardigheden. Wanneer salesmedewerkers namelijk promotie krijgen, zorgt elke hogere positie voor een daling van 7,5 procent in de salesprestaties van hun team.

De onderzoekers vinden vergelijkbare resultaten ongeacht of de salesmedewerkers promotie krijgen in hun eigen team of de manager van een nieuw team worden. Met andere woorden, bedrijven hebben de neiging om toppresteerders promotie te geven, ook al zijn ze slechte managers.

Bedrijven hebben de neiging om toppresteerders promotie te geven, ook al zijn ze slechte managers.

Effectieve salesmanagers

De belangrijkste bevinding van het onderzoek is dus dat veel mogelijke indicatoren van managementvaardigheden ondergewaardeerd worden ten opzichte van de verkoopresultaten. Het team heeft namelijk ontdekt dat salesmedewerkers die het meeste hebben samengewerkt met hun collega’s effectieve managers zijn of worden. Dit soort samenwerkingen zijn vaak vereist bij de grotere en complexere deals en zijn een betere maatstaf voor managementpotentieel dan verkoopcijfers.

Mogelijke oplossingen

Het bedrijfsleven worstelt al decennia met het Peterprincipe. Het onderzoek biedt echter enkele goede oplossingen:

#1. Belonen met geld

Ten eerste kunnen bedrijven hun toppresteerders met een salarisverhoging belonen, in plaats van een managementpositie. Zo stellen ze zichzelf in staat om hun keuze voor de beste managers beter te rechtvaardigen en hoeven toppresteerders niet door te groeien om meer te gaan verdienen. Geld blijft immers een van de belangrijkste drijfveren voor werknemers.

#2. Belonen met aanzien

Maar promoties gaan natuurlijk niet altijd alleen over geld, aanzien speelt ook een belangrijke rol. Vandaar dat organisaties zoals Microsoft ervaren technici belonen met dezelfde primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden als goede managers. Hierdoor blijven ze op de posities die het best bij ze passen, zonder het gevoel te hebben dat ze minder waard zijn in de organisatie.

#3. Beoordelen op specifieke vaardigheden

Managers moeten managers kunnen zijn zonder onder druk gezet te worden om ook andere taken op te pakken. Het is dus enorm belangrijk om de managementverantwoordelijkheden te isoleren van andere verantwoordelijkheden. Door dit te doen krijgen organisaties een beter beeld van wie er een promotie verdient en kunnen managers zich volledig richten op het verbeteren van de samenwerking.

De auteur is werkzaam als contentmarketeer bij Pulse Media Online, een uitgeverij die onder andere verantwoordelijk is voor het platform Mijn Zakengids.

Bron: CustomerTalk

Huismerk Energie
Euroflorist
Conduent
Webhelp
Lebara
Van Ameyde
Dela